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「有赞」想做新零售

庞梦圆 新商业情报NBT 2021-06-30

有赞成立“有赞新零售”,作为独立的业务品牌。新的业务单元将整合有赞零售、有赞连锁、有赞企微助手、有赞导购助手、有赞CRM等解决方案和产品,并强化全域营销、私域运营、成交转化、组织迭代四大能力。



作者 | 庞梦圆



新零售改革进入深水区。


表象一,大平台开始下场做新零售SaaS。阿里发布服务实体零售行业的数智化SaaS“翱象”,为商户提供线上线下一体化经营、消费者需求洞察、商品经营效率提升等解决方案。此前,腾讯提出了智慧零售战略,京东到家上线海博系统。


表象二,服务商起家的有赞,微盟等企业,也将自身业务从电商SaaS向新零售SaaS升级,在重申自己的技术能力之外,开始强调在数字时代新零售时代,为商家提供一体化解决方案的能力。


新零售化的改革,不再只是开辟一个新的线上线下一体化的场景,而是对存在多年的坚硬的传统零售企业进行“新零售式”的改造。这意味着从进销存到客户、会员、优惠、核销等全方位的系统打通,甚至是组织架构的变化。


新零售服务商所提供的能力不再仅仅是技术,而是技术+运营。服务商需要对零售各行业的特点深入了解,要有技术能力,精准营销能力,客户运营能力,有对互联网的判断和运用能力。这样的要求下,巨头和SaaS出身的企业各有其所长。


01

时机


几天前,有赞MENLO大会举行,有赞创始人兼CEO白鸦分享了一组数据。2020年,有赞GMV超过1000亿。其中主要类目包括食品、健康、美妆、日用百货,以及户外运动。


白鸦说,这些增长的主要来源,就是“社交电商,私域经济和新零售的运营”。这些变化,让新零售的核心经历了对“货”和“场”的经营之后,来到经营“人”的阶段。


大环境提供客观条件之余,有赞自己也来到了业务升级的节点。有赞COO兼联席总裁浣昉介绍,“有赞连锁”自上线以来,其服务门店数量已超过5万家,过去一年的GMV同比增速超过100%,达到近百亿,其中线上GMV占比接近20%。


基于此,有赞成立“有赞新零售”,作为独立的业务品牌。


新的业务单元将整合有赞零售、有赞连锁、有赞企微助手、有赞导购助手、有赞CRM等解决方案和产品,并强化全域营销、私域运营、成交转化、组织迭代四大能力。


有赞做微商城出身,靠微信支付红利迎来第一步生长。2017年,有赞把微商城和商家线下系统打通,同时通过有赞零售、有赞餐饮、有赞美业等门店产品帮商家实现全渠道一体化经营。


2019年,有赞零售和有赞云上线,前者聚焦到店、到家、离店三大零售场景,帮助商家提高经营效率,后者通过“垂直行业+个性化定制需求”,为商家提供定制化解决方案。2020年,有赞开始强调新零售的“基础建设”,并讲述“私域经济”。


今年,有赞发布独立业务品牌“有赞新零售”,正式进入新零售SaaS领域的竞争。会上,有赞还发布“ONE战略”,帮商家提供包括业务、运营、SaaS等多方面服务在内的支持,实现全域数字化。


02

私域运营


在有赞新零售所要发展的四大核心能力,全域营销、私域运营、成交转化、组织迭代中,私域运营是值得被提出的重点。


去年有赞周年大会上,白鸦曾就“私域经济”展开分享,那时,他提出了一个关键词,“产权”,简单理解就是商家自己拥有和触达消费者的能力。


这次MENLO大会上,白鸦再次总结,“在数字经济时代,运营客户的能力成为了企业最核心的能力之一。私域经济区别于流量经济时代,企业的核心目标变成了要从产权的高度上,真正拥有客户这个最有价值的资产,并且不断提升为单个客户创造更丰富价值的能力。这叫私域经济。”


这也是在他看来为什么互联网时代没有造就中国品牌的真正成功。因为在PC互联网时代和移动互联网时代里,品牌没有直接触达消费者、经营消费者的资格,“客户根本就不是你的资产”。



在有赞的理解中,所谓的私域经济由三大元素构成,分别是“私域产权力,单客价值度和顾客推荐率”。


私域产权力,指商家或品牌跟多少顾客建立了连接,以及对已建立连接的顾客的触达能力。单客价值度,指“客户重复购买率”乘“单个客户全生命周期的总价值”。客户的推荐率,指“通过老客带来新客能力”和“在关联领域对顾客的影响力”。


而在构成私域经济三要素的这6大能力上,分别有数据支撑有赞的能力值。


比如,全平台粉丝数超17亿;活跃商家每年复购率7.25次,即便在美妆行业,电商平台复购率只有20%,有赞的复购达37%;以及用于“以老带新”的券的裂变带来的GMV达20亿,等等。


因此,有赞CFO俞韬在接受群访时曾直言,有赞新零售的崛起“得益于私域流量机会的出现”。


同时他认为,如果商家的私域流量运营得足够好的话,甚至会改变商家与流量平台之间的相互地位,“流量平台会希望商家来入驻”。


03

一体化


在数字化建设过程中,商家在进销存、客户管理、库存管理、物流管理等不同环节都要面对众多系统供应商,多系统难以融合,由此造成数据割裂。


而系统之间的打通,又面临技术标准不同、权责边界不清等问题,靠商家自己很难完成。


基于此,有赞新零售发布了“ONE战略”,即有赞将联合第三方软件服务商一起打造产品融合方案,帮助商家实现多渠道的打通,包括用户、库存、数据、服务,以及价格和优惠体系打通。


“ONE战略”的第一个样本,是有赞和伯俊科技结合,为时尚零售行业商家实现“一站式全域数字化”。



从行业的视角,提供全渠道打通的一体化的解决方案,这几乎是目前新零售数字化的最高形态。但零售是复杂的,“ONE战略”不能解决所有商家的所有问题。ONE战略的执行,要建立在整个经营系统的升级,全渠道经营的全面数字化,数据智能对全链条经营效率的赋能。


理想情况下,一体化的新零售数字化系统,将在产品力,精准社交营销能力和客户经营能力上全方位赋能品牌。


浣昉举了一个例子。比如说一些大家关注很少的新品牌,它们不必在在公域做曝光,只圈选了中国100万消费者,并通过精准流量运营手段找到了一小撮人,生意就能做得很大,这就是典型的用新时代零售逻辑做生意的案例。


另一方面,从电商SaaS到新零售SaaS,意味着有赞将服务更多大中型零售企业,这是对“有赞新零售”一体化解决方案能力的又一层考验。


MENLO大会上,有赞发布了K100战略合作计划,为大中型零售集团提供私域运营咨询服务、专家团队、生态合作资源支持,以及底层的技术支持和数据赋能。目前已有的合作商家包括包括奥康、贝因美、德克士、都市丽人、泸州老窖等在内的11家大型零售集团。


04

“仪表盘”


多年发展中,有赞积累了对零售行业的认知,优化了产品和交付能力,以及组织陪伴力,这大概是在新零售竞争进入深水区,在阿里、腾讯等巨头,以及垂类SaaS服务商纷纷做新零售时,有赞的优势所在。


如CFO俞韬所说,有赞已经把底层技术和产品“服务化”,这使得当有赞和更多不同行业、不同模块的2B服务提供商合作时,可以进行更灵活的连接。俞韬透露,这也是有赞去年开始公开提出战略投资的一个很重要的原因。


有赞并不担心巨头入场。俞韬认为,巨头做新零售SaaS,大部分结果是给商家一个工具,对他们进行流量补贴。但对企业来说,“组织惯性是很重要但很难被察觉的问题”,有赞在帮商家进行组织迭代上有更多的投入。同时,有赞对所有流量平台开放,在产品技术上准备好之后,无论下一个流量平台在哪儿,都可以做链接。


“有赞将新零售”的发布意味着有赞把生意越做越重,但同时也意味着有赞与商家结合越来越紧密,越来越深入商家生意的全链条,这对于一个ToB的公司来说无疑将带来更大想象空间。


在具体的目标上,俞韬希望,去年有赞做到了1千亿GMV,“5年内能做到1万亿GMV”。他还有更长远的目标,他希望,当服务了足够多的商家、服务了足够多的交易之后,“有赞会是一家能实时运营商家数据的中国公司”,一家更偏向“数据和智能”的公司。


“有赞可能是中国整个商业生态里,ToB服务领域最完整经营数据的指标,或者说一个仪表盘。”俞韬说道。



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